康弘三年打造了一个创新药推广的平台、体系、团队，更让业界看到了眼科这个小市场的大爆发。朗沐在学术营销上后起发力，打出组合拳，通过业绩印证了其战略执行的先觉性，而在学术教育这个课题上，朗沐也逐步破题，夯实实力，在过去的24个月里与诺华的雷珠单抗贴身肉搏，已迫其降价应对（诺华制药宣布自7月5日起，诺适得在中国的价格由元/支调整至元/支），康弘说正备好弹药迎接新对手拜耳的阿柏西普。
说起康柏西普（商品名：朗沐）的业绩，康弘药业集团副总裁殷劲群从来都信心满满。过去两年，他接受采访时常说：“今年的市场表现，去年年底就已经成竹在胸，我现在更多考虑明年的事情。”而历年的业绩答卷，每每证明他所言不虚。
就像今年已经与雷珠单抗在中国市场上开展的直面竞争一样，他说战争已经开始，不出意外的话，胜负结果已经确定。雷珠单抗是通常被称为“重磅炸弹”的全球畅销药物，在中国市场，它是目前世界排名第一的制药企业重点布局的产品；同时，它也是康弘的朗沐在中国眼底病领域生物药中，捉对厮杀的竞争对手。在精致细微的眼科世界里，双方各有千秋，且彼此都没有退路。
在E药经理人追踪报道的两年时间里，朗沐在市场上的实践，确实印证着本土药企在这一市场上励精图志所能收获的成果，以及掌舵者殷劲群此前所做的战略预判。
年4月朗沐正式上市，在竞品强势的围追堵截下，朗沐团队巧妙布局市场重点，进击竞争对手已有所医院蓝海市场，采用外围突进的方式，拿下上市第一年度销售超亿元的开门红。
医院市场双翼起飞：外围市场全线超越竞品的同时，在对手意想不到的学术攻势下，医院市场取得突破，医院已经与竞品打平。“在目前中国医药严峻的市场准入状态下，朗沐用一年半时间，已经成功覆盖中国除了西藏、台湾地区之外眼科界几乎所医院，成为全国性品牌，在这方面，其他产品鲜少达到过。“殷劲群讲起那医院开户战役时，笑容中洋溢着自信。
根据康弘药业发布的年年报显示，朗沐实现净销售额2.67亿元。若是以年4月（朗沐在年4月上市）~年3月作为一个年度周期，朗沐上市第二年的净销售额已经突破3亿元。这刷新了中国创新药营销的历史记录。更重要的是，由于朗沐的加入，眼科这片小市场有了大爆发，年，这一细分领域的增长率为14.7%，高出整个制药行业增长率5个百分点，并第一次名列中国医药所有细分领域第一，可以说因为一个产品，而改变了一个治疗领域。
正在经历的年，对于朗沐而言，至关重要。殷劲群和团队不只要在目标市场防守，反击现在的竞争对手，还需要防范另一个更重量级玩家阿柏西普上市所带来的挑战。就在很多人对前有堵截、后有追兵的困难局面感到紧张无措时，殷劲群却给朗沐团队制定了一项雄心勃勃的目标：“定天下，赢未来”。为了让朗沐团队中的每一位“战士”深刻了解这一战略目标，殷劲群深入浅出，详解战术，排兵布阵，信心满满，精彩大戏早已上演！
战略总攻期与之前的战略防御不同，竞争对手已经在朗沐的步步紧逼下，主动出击。
近期，竞争对手在中国眼科市场上有两件大事发生，首先是上市了其眼科产品雷珠单抗的预填充剂型，另外一个则是将其旗下两个公司的眼科产品、团队、资源进行整合。
竞争对手抢先出招，在殷劲群的眼里，既是压力，也是一种“幸福”，因为在朗沐之前“还没有哪个本土制药企业的产品，能够让跨国药企如此重视过”。
两年来，竞争对手真切体会到了朗沐的凌厉攻势，据悉这已经威胁到了其人员的稳定性，医院的销售代表，一年换了三拨人。
但在殷劲群的规划里，更惨烈的竞争才刚刚开始。年，朗沐医院版图里取得应有份额，“不怕竞争对手知道，虽然上市仅两年，朗沐今年的目标就是要全面超过他们。”
图：康弘药业集团副总裁殷劲群
这可以理解成为一次战术上的厚积薄发，就像康弘药业集团市场部总监倪静分析的那样，年朗沐已经到了战略总攻的时刻，与竞争对手的直面相接，是一场必须要打的硬仗。“一方面朗沐经过两年学术、团队、体系平台上的积累，已经具备了与对手直面相接的实力，另一方面，这场硬仗也是在为朗沐的未来夯实基础。不打硬仗，何以平天下。”
朗沐北京区域总监季睿用三大战役之于中国解放战争的地位，来形容朗沐今年销售上的攻城略地对于其未来的影响力。
谁都不会认为这是一件容易实现的目标。在今年朗沐季度会议上，上海区域总监李海侠说：“什么是战争？这就是战争！每一步都要考虑到接下来三、四、五步要怎么走，竞争对手会怎么走，如何应对。”
战争第一步，划定战场，朗沐团队双翼推进。医院完成开户后，继续提升上量。其次是在已经占医院市场深入拓展，例如西医院。众所周知，细分市场里处方药增加销量无外乎三条路：医院，要么开发更多的医生，要不就是开发更多的患者。好消息是，通过年一年的努力，朗沐已经医院开户完毕，而坏消息则是，医院同时也是竞争对手的优势战场所在。
还有一个更严峻的数字是，全国到目前为止能够处方抗VEGF药物的眼科医生仅有名左右，也就是说，朗沐和竞争对手两支总计不到人的市场队伍，就是围绕着名左右的医生争夺市场，“没有任何回旋的余地，就只有这么多。而且由于竞争的充分性，客户的完全重叠，导致竞争几乎透明化。”
怎么办？殷劲群的办法之一，医院再次进行细分，将在眼底病领域中处医院，作为朗沐接下来跑医院。
这一选择是基于全面深入的市场分析。对于专科新特药而言，全国能够精准诊断、系统使用抗VEGF药物的医生，大多集中在全国医院中。而竞品多年的市场实践也说明了这一点，据悉，雷珠单抗销售额的一半来自其所医院市场。医院中，有时一名医生的处方量可能敌得过某些地区的一个省。“医院的规模一定是航母级的，它的威慑力和杀伤力都是顶尖水平。”季睿如此形容他们攻克医院的意义。
当然对医院的重视，也是基于市场现状分析。医院几乎已经全面超越对手，接下来的巨大增长点肯定是来自朗沐医院的决斗。
其实这就是一场破釜沉舟的惨烈攻防战，双方的人员配置、火力布局彼此都有了解。在这场没有秘密的市场争夺战里，双方指挥官的格局、视野、意志力往往是决胜的关键因素，如果不出意外的话，在战争开始之前，其实胜负就已经确定了。
每个关键处方都是战略据点事实上，抢山头容易，占山头难，最具有挑战性的工作，是如何在已经确定的医院市场跑赢对手，且一直处于赢的状态，通俗的医院开户后的稳定上量。李海侠把这个过程形容成抢山头，“一个一个地攻克，一个一个地抢。”
殷劲群将这一目标的实现分成两个层面，协同作战。
首先是结合眼科领域浓郁的学术氛围和专家们的学术需求，从高端学术会议入手，为朗沐塑造专业化的品牌形象，“营销手段不专业、不规范，不可能建立品牌，桌子底下的动作，在细微精致的眼科市场是会被看不起的。”
接下来是精细化管理朗沐的销售团队来实现对医院的精细化服务。为了实现这一目标，殷劲群在康弘领导层的支持下，引进了一个秘密武器：销售队伍的效率管理（SFE），由在外资药企此领域钻研10多年，经验丰富的陈亮负责此块业务。
陈亮告诉E药经理人，SFE主要包括三块内容：销售队伍管理、销售过程管理和销售结果管理。
销售队伍管理主要
